Cet été, une grande chaîne TV du service public nous a offert un très beau spectacle à l’occasion de l’arrivée du tour de France sur les Champs-Élysées.
Outre le spectacle sportif lui même, toujours prenant, France Télévisions nous a proposé de superbes vues aériennes de la capitale. En particulier de ses monuments parmi les plus connus mais filmés de façon originale voire inédite.
Il faut donc féliciter le service public de cette production de qualité.
Néanmoins, un élément de détail était frappant. Alors que le commentaire sportif était correct, nos journalistes ont souhaité souligner le fait avéré que 190 pays dans le monde recevaient l’émission ; et ils ont cru bon d’ajouter que c’était habile de montrer ainsi la capitale pour séduire des touristes potentiels. Bien entendu ce n’est pas négligeable au vu de la situation légèrement dépressive du secteur du tourisme. Et nos commentateurs – qu’il ne s’agit pas ici en aucune manière de montrer du doigt – de développer tout l’intérêt de la capitale à se faire connaître ainsi et à enrichir sa politique d’image.
Ils ont raison, certes. Mais, de ce petit détail, il me semble que l’on peut tirer une leçon de management.
En effet ne peut-on ici penser par exemple à Léon Zitrone. Ce dernier n’eut pas décrit la mécanique marketing mais l’eut accompagnée ; il s’en serait emparé pour la servir, en l’amplifiant voire en l’incarnant. Un prestidigitateur, pour prendre un cas extrême, décrit-il ses tours en même temps qu’il les fait ?
Doit-on alors incriminer la prédominance de l’élément commercial ou bien quelques lacunes dans la formation des journalistes. Ou bien encore une gouvernance qui prépare insuffisamment aux buts et finalités d’une telle opération médiatique ?
A travers cet exemple anecdotique, tirons 5 leçons de management public :
1- Des atouts certains ne sont pas suffisants. Encore faut il les exploiter au mieux. Pour « vendre » il faut enrober et mettre un peu de magie.
2- La compréhension de son rôle dans la situation est nécessaire, ce qui veut dire qu’il a été préalablement expliqué par le management.
3- La question de l’échelle est centrale : ce n’est pas la même chose de décrire l’événement sportif et de détailler les à-côtés ni d’intégrer les deux dans un ensemble.
4- Cela suppose une vision large de la performance publique, c’est-à-dire qui prenne en compte la totalité de la chaîne de l’action publique qui comprend plusieurs entités. Des entités aux missions, métiers, intérêts et stratégies différentes dont il faut enclencher la coopération.
5- En amont, il faut avoir une stratégie claire et des objectifs explicites sur un projet donné.
Tout ceci est bien connu. Alors pourquoi ne le fait-on pas ? On peut risquer une hypothèse clé : la frontière de plus en plus rigide entre les rôles, les institutions et les disciplines. La spécialisation à outrance guette les organismes et gâte les meilleurs esprits.
Le marché concurrentiel peut être une réponse car la coopération entre sous-traitants peut amener à discerner acteurs, rôles et objectifs et à objectiver naturellement les apports de chacun.
Le service public est aussi une solution. Tous deux peuvent être complémentaires ou alternatifs, pas forcément antagonistes. Le partenariat public / privé a ses avantages. En tout cas, la recherche de la qualité leur est commune et donc celle de l’efficacité au service des citoyens.
Francis Massé
