Les banques coopératives se différencient des autres banques par leur organisation, leurs buts, leurs valeurs et leur gouvernance. Dans tous les pays européens, elles sont soumises aux mêmes conditions de concurrence que les autres banques. Elles sont supervisées et contrôlées par les mêmes autorités bancaires, doivent respecter les mêmes règles prudentielles. Bien souvent, elles ont des ratios de sécurité (liquidité, solvabilité…) très performants.

Insistons quelques instants sur les évidences mais aussi sur la méconnaissance globale dont les banques coopératives pâtissent alors qu’il existe en Europe 4 400 banques coopératives, qui détiennent environ 20 % du marché bancaire et financent le développement des économies régionales.

La relative méconnaissance globale des établissements parfois par les institutions nationales et européennes, par une majorité de parlementaires, mais aussi et surtout par les régulateurs est en partie liée à la diversité des fonctionnements internes à ces établissements coopératifs. En effet, le modèle coopératif est pluriel (de par ses origines et ses histoires) et il existe beaucoup de différences organisationnelles et de fonctionnement entre coopératives. Cependant, les efforts ne sont pas toujours menés de la part d’autorités qui se réfèrent plus facilement au modèle dominant d’entreprise qui est la société cotée en bourse avec directoire et conseil de surveillance.

Il y a souvent une méconnaissance de l’universalité des contraintes bancaires d’une part et des conséquences de ces contraintes sur notre mode d’organisation spécifique d’autre part.  Au choix, certains accusent les banques coopératives d’avoir totalement banalisé leur âme, quand d’autres leurs prêtent toutes les vertus, y compris celle qui devrait pousser à devoir prêter sans souci du risque, ni recherche de rentabilité.

La réalité est plus simple. Bien sûr les modalités d’organisation varient souvent en fonction des législations nationales, mais toutes les banques coopératives partagent des caractéristiques communes.

Les banques coopératives appartiennent à leurs sociétaires-clients.

Dans une banque coopérative, les besoins des associés rencontrent ceux des usagers, car les sociétaires des banques coopératives sont les deux à la fois, c’est le principe de la double qualité. Ainsi, le premier objectif d’une banque coopérative n’est pas de maximiser ses profits, mais de fournir les meilleurs produits et services possibles à ses sociétaires au meilleur coût. Certaines banques coopératives opèrent exclusivement avec leurs sociétaires, mais la plupart d’entre elles proposent également leurs services bancaires et financiers à des clients non sociétaires (c’est le cas notamment en France depuis la loi de 1992).

Une part très significative du résultat, bénéfice ou excédent, est habituellement mise en réserves, ce qui contribue au renforcement de l’indépendance et de la puissance des banques coopératives. Une partie de ce résultat peut aussi être redistribuée aux sociétaires, avec des limitations légales ou statutaires dans la plupart des cas qui, tout en rendant la part sociale attractive, protègent la pérennité de la coopérative.

Les banques coopératives sont détenues et contrôlées par leurs sociétaires, qui élisent démocratiquement leurs représentants dans les instances statutaires du niveau local, régional et national. Les sociétaires disposent du même droit de vote, selon le principe coopératif d’« une personne, une voix », ce qui signifie que le droit de vote n’est pas proportionnel à l’apport en capital. Et, comme le dit le slogan du Crédit Mutuel, « une banque qui appartient à ses clients, ça change tout »!

Enfin, le principe de la non négociabilité des parts sociales et l’impartageabilité des réserves signifient que les parts ne peuvent pas être le support d’opérations spéculatives et s’inscrivent dans une logique de durabilité. Elles ne sont pas cotées et ne sont rachetables que par la banque émettrice. En outre, les réserves non redistribuées sont indivisibles et impartageables, permettant de renforcer les fonds propres et de réinvestir dans le développement de la banque.

Ces principes ne sont malheureusement pas toujours totalement compris. Et le modèle de gouvernance coopérative, qui a toujours accordé aux représentants élus des sociétaires – les administrateurs et le président – la coresponsabilité de la direction de l’entreprise, allant même jusqu’à la possibilité de révoquer le directeur général, est parfois remis en cause lors de l’application de nouvelles législations ou réglementations internationales. La tentation est souvent forte de la part du régulateur prudentiel de ne pas vouloir reconnaître la compétence individuelle et collective des représentants élus des sociétaires au prétexte qu’ils n’auraient pas nécessairement de diplôme bancaire. Dans la mesure où la diversité des modèles d’entreprises est un facteur de stabilité et de dynamisme, il est important que les réglementations européennes et nationales créent des conditions de concurrence égales entre les banques coopératives et les autres banques sur les marchés.

Des acteurs stratégiques des territoires

Dans tous les cas, les banques coopératives sont profondément enracinées dans leurs régions et leurs territoires. En France, les banques coopératives collectent une bonne partie des dépôts et financent près de 75% de l’économie locale. Et en développant les crédits et l’accès bancaires dans des régions et des secteurs dans lesquels les autres banques sont souvent moins présentes (PME, agriculteurs dans les régions rurales, classes moyennes ou populaires en milieu urbain, voire en zones urbaines sensibles), les banques coopératives réduisent l’exclusion bancaire et aident efficacement au développement des territoires. Dans tous les cas, les banques coopératives sont très impliquées dans l’économie locale et contribuent au développement durable de leurs communautés, du fait même que leurs sociétaires et les administrateurs sont issus des communautés dans lesquelles elles exercent leurs activités.

Ne pas s’éloigner des valeurs coopératives

La vérité coopérative et surtout l’avenir de la banque coopérative résident dans l’authenticité de sa différenciation. Tous deux tiennent à la capacité à créer des produits de proximité et de qualité pour les coopérateurs, à assurer la qualité du service et du travail des salariés et à impliquer réellement les sociétaires dans la gouvernance. C’est en faisant preuve d’imagination dans ces trois dimensions qu’une banque coopérative peut construire son avenir.

Ainsi l’impression de mystère qui parfois se dégage des banques coopératives vient davantage de la méconnaissance de ce système que d’une étrangeté intrinsèque.

Par ailleurs, le statut coopératif conduit tout naturellement à développer un mode de gouvernance particulier, reposant davantage sur des logiques « partenariales » que sur des logiques de « valeur actionnariale ». En particulier, l’implication décisionnelle et gestionnaire de représentants des sociétaires (aux parcours professionnels et sociaux pluriels) aux côtés des managers, permet un équilibre dans la création et le partage de la valeur comme la construction d’une relation durable dans une stratégie non spéculative de long terme. Ce qui explique la résilience des banques coopératives face aux crises, comme elles l’ont prouvé depuis 2008.

Grâce à leurs principes de fonctionnement et à leurs valeurs, héritages de leur histoire, les banques coopératives offrent ainsi une stabilité de propriété et une vision à long terme dans leur gestion. Les banques coopératives sont généralement naturellement moins enclines aux risques comparativement aux banques commerciales.

Les banques coopératives font également preuve d’une réelle capacité d’« absorption » face aux chocs financiers, ce que l’Organisation Internationale du Travail est venu corroborer en 2013 en soutenant que les coopératives financières s’en sont mieux sorties et ont enregistré de meilleures performances que les banques détenues par des gros investisseurs pendant la crise économique. Selon l’auteur du rapport, Johnston Birchall, les banques coopératives « ont fait meilleur usage de leurs fonds propres limités et ont continué d’enregistrer des profits parce qu’elles se consacraient au recyclage de l’épargne dans des prêts plutôt que de dépendre des marchés monétaires – pourtant elles ont souvent été au moins aussi profitables et, dans plusieurs pays, plus profitables que les banques privées ».

Même dans le cas d’une hybridation[1] de la structure de tête des banques coopératives, les administrateurs élus par les sociétaires et issus du sociétariat représentent la plus grande catégorie au sein des conseils des groupes bancaires coopératifs avec de 40% à 50%pour le Crédit Agricole SA et BPCE S.A., plus de 75% % pour le québécois Desjardins et 100 % pour le Crédit Mutuel.

La plupart des banques coopératives ont connu de fortes croissances organiques, mais ont aussi réussi des opérations de croissance externe par acquisition et ont progressivement acheté des établissements privés lors de privatisation d’établissements anciennement nationalisés (ex. le rachat du Crédit Lyonnais par le Crédit agricole ou celui du CIC par le Crédit Mutuel), permettant le plus souvent une bonne complémentarité de métiers ou de couverture territoriale.

Plus globalement, la cohabitation entre les valeurs coopératives, l’environnement concurrentiel, la logique des marchés boursiers et une régulation standardisée ne s’est pas toujours faite sans difficulté, avec parfois un sentiment puissant d’incompréhension mutuelle.

Toutefois, malgré les nouveaux enjeux stratégiques avec lesquels elles composent, les banques coopératives ont conscience du risque d’éloignement des valeurs coopératives et ont opéré un recentrage de leurs activités vers des activités stables et moins risquées : la banque de détail. En quelque sorte, certaines banques coopératives, après avoir expérimenté sur le modèle des banques classiques le frisson du développement de nouvelles activités ou de nouveaux marchés, ont finalement renforcé leur modèle original autour du sociétaire.

Aujourd’hui, la taille et la performance des coopératives n’ont plus rien à voir avec ce qu’elles étaient à l’origine, mais les principes de base n’ont pas changé, même s’il existe une grande diversité dans leur application.

Au-delà de la bonne gestion, c’est parce qu’elles considèrent que le gouvernement démocratique d’entreprise est au cœur des organisations coopératives et mutuelles que valeurs et principes, modes de fonctionnement et pratiques doivent coïncider. Au total, la bonne gouvernance des banques coopératives repose sur une juste articulation entre :

• la participation effective de la démocratie représentative à la fixation des objectifs collectifs et au contrôle de la réalisation de ces objectifs, étant entendu que le conseil d’administration, quelle que soit sa composition, est une instance collégiale de décision et de contrôle de la gestion opérationnelle déléguée aux dirigeants salariés ;
• l’implication de sociétaires au sein de comités, commissions ou groupes de travail, dans l’expression des besoins des utilisateurs des coopératives et mutuelles, l’élaboration de projets, la préparation de décisions ensuite soumises à l’approbation des instances statutaires : c’est la démocratie participative ;
• enfin, l’initiative et la responsabilité des dirigeants exécutifs et de leurs équipes dans le respect du projet initial, des mandats confiés et des intérêts collectifs des membres.

De même que la démocratie politique et le multipartisme sont respectés et défendus (quoi que de plus en plus remis en question eux-mêmes), la démocratie économique et la pluralité des acteurs méritent d’être valorisées. Et l’engagement et la solidité des banques coopératives en font un modèle d’avenir.

Etienne PFLIMLIN

Ancien président du Crédit Mutuel

[1] Dans ce contexte, l’hybridation doit être lue comme la coexistence d’entreprises de statut coopératif et capitaliste ou comme la présence d’investisseurs autres que coopératifs au sein d’une organisation restant majoritairement contrôlée par les coopérateurs.